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倒逼出來的HR新職能
上傳時間:2019/8/11

力資源管理是一項專業工作嗎?HR們足夠專業嗎?

從紙面上看,似乎是真的。無論是“選用育留”幾大功能,還是“崗位分析、人力資源規劃、薪酬、績效、培訓、調配”幾大業務模塊,這種專業的劃分看似技術壁壘極高。所以,HR們也有足夠的理由為自己的專業自豪。但另一方面,隨著商業邏輯的迭代,老板和業務部門似乎越來越看輕人力資源管理這個職能和HR這個群體,在他們眼中,技術壁壘極高的“規定動作”似乎并沒有帶來太多的戰略貢獻。

德勤最近的一項針對CEO的調查顯示,人力資源管理被視為反應最緩慢的職能。在德勤與CFO群體的交流中,受訪對象認為難以同HR合作。有超過50%的業務領導者認為,HR并沒有做好引領公司發展的準備。甚至HR自己也認同這一點,在2014年3月德勤的一次全球調查中,HR領導者(請注意,都是領導者)給自己的總體表現打了C-,77%的受訪者認為,他們需要重新規劃和提升HR的職能,并將這項工作作為最優先的事項之一。

這個時代的變革是由外而內的,商業模式、戰略的變化已經在倒逼組織和人力資源管理的變革。HR們危機四伏,但這個群體內部卻出現了分歧。

相對一部分人深切感受到壓力,愿意擁抱變化的是HR高層。另一部分HR大眾卻作繭自縛,拒絕變化,試圖用傳統的玩法“以不變應萬變”。這可能和他們陷于日常事務性工作有關,難免“只見樹木不見森林”,卻連累了這個本來精英云集的群體,使他們越來越曲高和寡,越來越難以溝通。拒絕變化的策略看似保住了HR的專業,實則使他們快速被“邊緣化”。

變還是不變,這是個問題。

人力資源管理在管什么?

撥開HR們關于人力資源管理職能的迷霧,是讓他們直面危機的最好辦法。

很多HR在從業之初就被標準的流程和模塊束縛了思維,卻從來沒有想過,企業的那些組織流程和模塊是如何產生的?為什么一定要有那些流程和模塊?

組織模式

假設有一個企業創始人,看好了一個項目(目標),同時他擁有幾個小伙伴(人)能夠參與進來,他就會將小伙伴組合成為一個“組織”去實現目標。人不同,目標不同,組織模式 (organization pattern) 就不同,即需要不同的經營模式、業務流程、組織機構和崗位系統,來明確每個人應該在什么地方發揮什么作用。這個階段,因為企業人少,業務從無到有,所以,是企業創始人而非HR決定組織模式(創始人根本沒有想過要HR介入)。

三大支持機制

人力資源管理的三大支持機制分別是調配機制,培訓機制和激勵機制。

一開始,大家都憑借和創始人的友誼和對公司前景的預期投入工作,倒也各司其職,有條不紊。但是,隨著業務越來越大,人員越來越多,這種組織模式就出現了問題。于是,組織模式開始膨脹,管理幅度變大,管理層級變多,創始人老板不再能夠監控每一個崗位上員工的工作狀態。有的崗位上不一定有最合適的人,這就需要調配機制,來招聘、晉升、降職、橫向調配、淘汰,把最合適的人配置在最合適的崗位上,讓他們有機會干。

有人沒有足夠的能力完成崗位工作,這就需要培訓、開發,讓他們有能力干。

有的人沒有足夠的意愿完成崗位工作,這就需要設計績效和薪酬來做激勵,讓他們有意愿干。

這三大支持機制,確保人在組織模式中能按照組織模式預設的方式運行。這個階段,人力資源管理需要提供的職能越來越多,越來越需要專業HR介入,“技術剛性”初步建立。

三大管理基礎

調配、培養和激勵都必須有一定的標準,我調配誰,調配到什么地方?培養誰,培養什么內容?激勵誰,按照什么樣的規則激勵?事無巨細……所以,企業就有必要明確人創造價值的全過程。因此,企業開始對人(輸入)、組織(過程)和目標(輸出)進行界定,分別產生了勝任力評估、崗位評估(HR很難干預到經營模式、業務流程和組織結構)和績效評估三大管理基礎。

這些基礎型工作成為了設置支持機制的起點,例如,培訓內容可能來自三個方面:勝任力評估確認勝任力短板;崗位評估確認崗位內容;績效評估確認績效短板。激勵也是一個道理,能力付薪(pay for abilities)、崗位付薪(pay for position)和績效付薪(pay for performance)。手握這三大法寶,HR們進一步強化了自己工作的“技術剛性”。

組織和崗位設計

復雜點說,人力資源管理是以三大管理基礎為標準,設置三大支持機制以確保組織模式按預期運行的管理工作。當然,某些時候,HR們也可能對組織模式進行干預,例如調整組織結構和崗位系統,所以,就有了組織結構設計和崗位設計兩個職能。

但在這兩個方面,老板和業務部門顯然更有話語權。

人力資源規劃

另外,如果三大管理基礎、三大支持機制和組織模式固定,人力資源管理體系就像一臺磨合完畢的機器。這時需要確定什么呢?需要管理人才供應鏈。引入“供應鏈”這個概念,是因為這個概念很清晰:不讓需求堆積等待機器,也不讓機器閑置等待需求。放到人力資源管理上,就是要做“人力資源規劃”。說簡單點,就是讓企業在發展過程中的人才需求總能夠得到及時滿足。

組織能力建設

在人才的供給和需求平衡的前提下(人越來越少也不行),當員工按照組織模式的預設行動,且持續一定的時間,企業里各類員工的行為模式就形成了一定的慣性。組織知識得以沉淀,組織規則得以形成,組織價值觀得以達成共識,這就是組織能力。

變革:極簡人力資源管理

人力資源管理的那些標準流程和模塊被HR們奉為金科玉律,但在這個變革的時代,我們需要問一問,企業的業務真的需要人力資源這樣的支持嗎?我們應該承認人力資源管理的三大管理基礎、三大支持機制、組織模式設計、人力資源規劃都是需要HR專業技術的。但我們能不能用更簡單的方式來使組織模式按照預期運行呢?

事實上,HR們已經悲觀地發現,市場的力量強大得足以摧毀自己那些引以為傲的“專業”,正在推動人力資源管理走向“極簡化”。

好的治理機制能夠引導員工做適合的事,并給出公允的回報。只要治理機制是好的,只要允許員工自由決定做什么(無邊界行動),員工自然會把自己配置在最能發揮自己能力的地方,倘若員工能力不足,他也會加強自我的學習。如此一來,企業根本不需要去做配置和培養兩大支持機制,也不需要進行勝任力、崗位和績效評估,更沒有必要做人力資源規劃。類比一下,如果企業是一個市場,為何要用一只“看得見的手”去決定誰來做什么?為何要規劃誰該獲得什么樣的回報?為何要幫市場培養人?政府可以做區域人才規劃或產業人才規劃,但你何時見到這些規劃真正在引領人才供給上起到作用?一句話,市場自有法則,永遠不要覺得自己比市場聰明。

其實,現在的人力資源管理更像是從一種傳統的計劃經濟開始走向市場經濟。

設計出來的人力資源管理系統是一種“計劃經濟”,也可以稱為“他組織”,再怎么計劃,總是會有這樣或那樣的問題,需要一個又一個的設計(下文件、做方案、做運動)去“打補丁”。換句話說,設計出來的系統中,人本來不會這樣或那樣,而是需要你設計一些其他的條件讓他們這樣或那樣。所以,傳統的人力資源管理才顯得異常復雜,有“選用育留”的“流程說”,有“招聘、調配、薪酬、績效、培訓、員工關系”的“模塊說”,甚至連人力資源規劃和崗位分析等職能也進入了這個體系。的確,這種復雜的設計似乎為HR們建立了“技術剛性”,使得其他人對于人力資源管理望而卻步。但是,毫無疑問也增加了巨大的管理成本,更因為“管理”而約束了資源的自由流動。簡單舉例,在企業內部,可能有個市場營銷部的員工非常擅長產品設計,但其卻無法進入研發部奉獻自己的特長,而另一方面,研發部又急需這樣的人才……原因呢?正是因為這種設計出來的、固化的人力資源管理模式。在這個商業邏輯快速迭代的時代,這種僵化的玩法似乎必須要有所改變了。

演化出來的人力資源管理系統是一種“市場經濟”,也可以稱為“自組織”,基于簡單的基礎設計,自行演化出一些游戲規則。這些規則的形成是基于人的本性,而不需要設置太多的條件去引導員工。另外,這些規則可以自行進化,而不需要注入外力干預,體現出(內部)市場超強的自愈能力。所以,我們發現的這種人力資源管理新模式能夠實現自動運行:一是組織內無邊界協作;二是激勵隨著員工的付出及時到位;三是支持隨著員工的活動如影隨行。由此,員工有機會干、有意愿干、有能力干!這種新模式在結構上無比簡單,在功能上卻無比強大。于是,我們沒有了因過度管理而浪費成本和約束資源的擔憂,這似乎是更加符合當前商業環境的玩法。

一切看起來都如此美好,只是,隨著人力資源管理的極簡化,HR們還會有舞臺嗎?

HR的新角色模型

一部分HR們信奉人是需要“管理”的,讓充滿私欲的員工們自由行動未免也太荒謬了。的確,堅信計劃經濟的人不會想到市場經濟的美好,他們看到的都是人性的自私,卻不知道這種自私(即亞當斯密所謂的“開明的自利”)會驅動員工“經營”自己,是市場經濟中最好的動力。模塊化解構了企業,讓市場的力量可以滲入,企業內也不再必須死守“計劃經濟”。

另一個牽強的邏輯是,人力資源管理的職能依然存在,人力資源的管理就不會改變。一個HR說:“你不是說小米是‘去人力資源管理’嗎?我看他們也有招聘,在招實習生嘛!” 我們要理解HR們的憤怒。如果像海爾一樣大規模裁員,讓裁掉的員工成立外包服務公司,招聘的規模是不是會大幅下降,招聘HR會不會恨死這種“變革”?

但是,人力資源管理會改變的現實是,人力資源管理的某些職能會弱化,某些職能會強化,不必死守上面的那些流程和模塊。

人力資源部到底應該做什么?尤里奇在《HR champions》一書中提出了人力資源部的四角色模型,從“戰略-操作”和“制度-人”兩個維度劃分了人力資源部應該充當的戰略合作者、變革推動者、管理專家和員工支持者四個角色。這在一段時間內為HR們搭建了廣闊的舞臺。

有意思的是,這個舞臺尚未被HR們充分利用,就開始在商業邏輯的變化中出現了漂移。

好比一個極度市場經濟的國家仍然需要政府,在市場化滲入企業的時代,人力資源部毫無疑問仍將存在。但HR們應發揮相對原來僵化的流程執行不同的其他作用。

以下提出的HR新四角色模型(見圖1),可以讓HR們在人力資源管理漂移后的新舞臺發揮自己的作用。

HR新角色模型依然是從兩個維度劃分出四個角色:一個維度,介入層面是宏觀還是微觀,即是關系整個組織,還是關系局部。另一個維度,介入的方式是干預還是不干預,即是維護內部市場的自然力量,還是主動塑造市場的格局。四個角色分別是維護市場秩序者,組織能力打造者,基礎平臺建設者,專業咨詢服務者。

維護市場秩序——守夜人政府

當企業內部市場開始形成,人力資源部應轉型為“小政府”,以“守夜人”的身份維護企業內部市場秩序。HR成為資源的分配者、市場規則的制定者和違規行為的處罰者,他們應該知道只要市場秩序是好的,市場對于資源(人力資源、激勵資源、培養資源等)的配置就一定會保持高效率。

組織能力打造——全能政府

當市場形成以后,市場機制對于資源的調配仍然會出現“失靈”,例如,耗竭性地使用人力資源,造成員工“工作-生活”失去平衡。這類行為在短期內是符合市場規則的,但從長期來說,卻不利于打造組織能力。此時,人力資源部就應該變身為“全能政府”,對于員工的市場行為進行干預,例如,限制員工的過度經營行為,規定一個時間段內的經營額度的上限?傊,人力資源部應該高度關注組織能力的目標,以終為始逆推人力資源管理實踐,對自由市場進行有效干預,平衡員工作為經營者的短期行為和組織的長期利益。

基礎平臺建設——平臺建設者

除了從組織能力建設的角度出發干預市場之外,人力資源部應該直接進行人力資源基礎平臺建設,這實際上是在打造資源云端(激勵資源和支持資源)。內部市場內,市場主體的逐利行為和人力資源部的宏觀調控行為都不會導致基礎設施自動產生。這些投入將搭好平臺,大大提高人力資源的產出。例如,酒店行業的巨頭華住集團為了打造強力的人才供應鏈,搭建了一個可以同時供5-6萬人使用的在線學習平臺,將SOP(Standard Operation Procedure,標準操作程序)都變成視頻,方便在線學習,大大降低了培訓成本。又如,我輔導的一個企業為了形成豐富的激勵,打造了激勵池,納入了諸多如就餐券、電影票、帶薪旅行、領導會面等激勵資源,這大大提高了激勵的感知,使員工感覺企業的關懷無微不至。

專業咨詢服務——咨詢專家

當企業成為了內部市場后,創造價值的起點是從“前臺”往“后臺”走。正如海爾,其接觸客戶的產品型號經營體、線體經營體和市場經營體等一線部門成為一級經營體,成為商業價值的創造者;營銷平臺、研發平臺和質量管理平臺等則成為二級經營體,為一級經營體服務;人力、財務、戰略、信息化則成為三級經營體,為二級經營體服務。這種結構中,上一級經營體作為客戶,向下一級經營體購買服務,如此一來,價值從客戶向最低級的經營體傳導,每一個環節都能確保創造了價值。在這種關系中,人力資源部成為了一個普通的內包服務商,只能憑借自己的專業能力獲得業務部門的認可。所以,HR們不妨把自己當作咨詢師,這是推動組織轉型的有效渠道,也會使自己憑借專業能力贏得業務部門的尊重。

在商業邏輯已經發生變化的今天,尤里奇的四大角色模型應該有些變化。在尤里奇原有的兩個維度上,戰略導向大大壓倒了操作導向,以制度為導向大大壓倒了以人為導向。但是,如今,人力資源部和HR的職能應該是,越來越脫離了具體的、面對人的事務性工作,轉而走向制度監控者(守夜人政府)、操盤手和數據分析師(全能政府)、平臺建設者和咨詢專家的新角色。這些工作層面對于組織將具有更大的影響,也更有技術壁壘。調薪、下文件、辦社保、講課、和員工談心……讓這些工作見鬼去吧!

所以,HR們大可不必抱殘守缺,即使在極簡的人力資源管理模式中,他們仍然將是未來的主角,無論是作為管理者還是服務商。但前提是,他們首先要意識到自己的角色已經開始不同了

 
 
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